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专访朗诗集团董事长田明

时间:2014-01-31 20:47:52   作者:www.gbwindows.cn   来源:能源世界   阅读:847  
内容摘要:朗诗集团董事长、朗诗绿色地产(00106.HK)董事局主席田明并不避讳自己曾经的公务员身份,他对体制内的思维和行事方式都很熟悉。在创业之初,他告诉朗诗的员工,如果谁通过违法乱纪的行为去获得利益,“我会主动起诉你”。他进一步说,“我无法帮王石证明万科没有行贿,但我可闹っ鞯氖牵万科...

朗诗集团董事长、朗诗绿色地产(00106.HK)董事局主席田明并不避讳自己曾经的公务员身份,他对体制内的思维和行事方式都很熟悉。在创业之初,他告诉朗诗的员工,如果谁通过违法乱纪的行为去获得利益,“我会主动起诉你”。

他进一步说,“我无法帮王石证明万科没有行贿,但我可以证明的是,万科不行贿而发展到今天是有可能的,因为朗诗就是这么做的”。他解释说:朗诗对外会有正常的商务接待,但绝不会去做权钱交易、官商勾结的事情。



朗诗集团董事长田明

2001年底,在第二波公务员下海潮的末期,40岁的田明在南京以处级干部之身下海。自称不适合官场的田明创建朗诗伊始,就在内部宣布了四条铁律:不行贿、不偷漏税、不做假账、不欺骗客户。

田明对打造团队,塑造企业文化的重视在业界很有名,这源于他的人本思想。他一直最强调三点:忠诚、团结和学习。这条企业基因最终让朗诗在绿色建筑技术上建立起自己的优势。被逼出来的商业模式?当今年7月,朗诗地产借壳上市,登陆香港联交所时,它已经成为中国绿色地产领域最具知名度的地产品牌,而且它已经有能力孵化一个前景广阔的绿色地产代建市场。

迄今为止,朗诗已经在10座城市把十多万客户送进了健康、舒适、环保的绿色房子。这些房子不安装空调,空气PM2.5指数保持在健康水准,更具观察意义的是,朗诗地产的住宅,在二手房价格、租金水平与小区入住率三个直观指标上,均领先同区域竞品楼盘。这得益于“朗粉”的扩散。田明称,朗诗的产品销售中,大概有30%是由老业主重复购买,35%是老业主带动身边人购买。

万科是朗诗自成立时便确立的行业榜样,而万科对“非主流”的朗诗也非常关注。王石对田明说过两个故事:第一,万科的客服总监有一次到南京朗诗的项目上去做访谈,一组半小时,连续几组客户均对朗诗的房子赞赏有加,“无论怎么诱导,恁是不说朗诗的坏话”;其二,在苏州,当年万科与中粮合作开发一个低密度项目,与苏州朗诗的一个公寓楼盘只有一街之隔,前者的容积率只有后者的二分之一都不到,两个楼盘同时开发销售,结果朗诗的销售情况却优于万科,“朗诗完胜汀

出于欣赏,王石曾经提议要在朗诗购入一点股份。但最终此事作罢,田明说,一旦入股,万科与朗诗会受到避免同业竞争的政策制约。

田明自称在产品端已经建立起一条护城河,而在财务策略上,朗诗坚持做一个资产高速周转的公司。在采访中,田明对一个数字颇为得意,“我们的ROE(净资产收益率)一直是行业平均水平两倍以上,从来没有低于l26%。”他说。

在访谈中,田明还对地产的格局之变保持着异乎寻常的警惕。他认为,十年之内,地产业必将有一次巨大的海啸,而他最大的使命就是力争让汪洋中朗诗这条小l不被风浪击毁。

为此,朗诗2012年开始启动深绿战略。地产业务完善产品线,提供覆盖客户全生命周期的产品组合,加大刚需产品的投放市场比例,同时大力开发养老产品。并开辟轻资产的发展路径,将集团旗下绿建科技业务独立推向市场做技术输出。当然,朗诗也在海外配置了一定比例的资产,国际化步伐加快。

田明相信,战略上新的布局,逐步将朗诗由一家房地产公司,转型为一个以绿建技术为基础的纵向多元化的绿色集团公司。如果转型成功,朗诗就真正能够拥有做百年企业的基础。

记者:朗诗坚持阳光透明,这跟万科倡导的很一致。你觉得在中国房地产界,这很容易做到吗?

田明:不容易,但是能够做到。从长期看,一个企业需要培养自己的核心竞争力。人脉关系、官商关系等只能作用于短期,不是真正的核心能力,而且风险高,不可持续。如果你想做一家长期存续的公司,一家真正对社会有价值的公司,你不能只图赚快钱,必须有自己的真本事。

记者:不少官员因贪腐而出事,这也是你当年下海的原因吗?

田明:不是。我下海是为了能够做自己想干的事,让自己更充实更有成就感。从性格上来讲,我确实也不是一个做官员的好料子,我也不满足于一个被安排好的人生。我在政府时,曾经看过一个日本小说,讲一个日本大公司的职员,在自己厕所后面贴了一张阶梯图,上面显示每一个升迁的职务等级所需的时间,每升迁一次,就在上面作个记号。那个地方是最私密的地方,如厕的时候他总在想着自己升官进钡氖虑椋等到他四十几岁的某一天,他突然自杀了,因为他已经提前看到了人生的结局,没有人生目标了。小说的作者大概是想通过这么一个故事,来说明日本森严的等级社会是多么的违反人性。看了这个小说我也在想,我最多能当到多大的官呢,好像不容易升上去了。

记者:朗诗应该感谢这部小说。

田明:哈哈,它坚定了我下海的决心吧。

记者:现在,中国有越来越多的年轻人涌向公务员系统,对此你怎么看?

田明:对此,我不以为然。一个国家最优秀的人才应该到工商业去。政府是需要人才的,但是政府只应当吸引一部分人才。如果最优秀的人才全往政府涌,大家都去研究怎么分配蛋糕,那谁来把蛋糕做大呢?我认为,这个趋势已到尾声了。

记者:让我们谈谈公司。如今的朗诗已经成为绿色地产的标杆。可是,从什么时候开始你真心觉得,绿色地产在商业意义上是可以成立的?

田明:在南京做第一个绿色地产项目——朗诗国际街区的时候。当时项目有35万平方米的总建筑面积,可能中国到现在都没有体量这么大的低能耗社区。这个项目当时市场反应良好,特别是第一期交付以后,入住的客户口碑特别好,销售速度就变的很快,售价也上去了。然后快速进入其他城市进行商业模式的复制,都得到了市场的充分认可。

记者:第一个项目的成功往往具有偶然性,有很多原因杂糅在一起,你凭什么认为项目赚钱是因为绿色产品导致的?

田明:从统计数据一眼就能看出来,开盘的时候边上的楼盘卖4300,我们卖8300,地块条件一模一样。我们的成本显然没有高这么多,所以朗诗就比别人赚钱了。

有一次在一个内部论坛上,宋都地产的老总见到我,他主动站起来,跑来跟我握手。我心里还很诧异,为什么他对我这么客气。他说你知道吧?我在南京有个项目,就在你们楼盘边上,我卖9000多,你卖15000以上,我对房价卖得比我高的人都特别佩服。

记者:刚开始做绿色地产时,你身边普遍的评价是什么?

田明:质疑。那么多大牌,那么多有资本有技术的人都没搞,为什么你能搞?认为不务正业或是误入歧途,几乎没什么正面的或者肯定的评价。越是同行,越是专业的人越是反对,搞创新最容易反对的-可能就是同行。

记者:进到这个市场后,你发现这个市场到底有多大呢?以一个客户的心理来讲,他更关心的是可能资产的价值,对产品的喜爱相对是比较脆弱的。当市场往下走的时候,很多目标客户会迅速跑掉,你为什么这么有底气?

田明:曾有媒体评价我是一个现实的理想主义者。我对媒体、对社会公众、对政府、对学术机构谈得最多的是朗诗的节能、低碳、环保,但是当面向客户进行房屋营销的时候,我们并不讲这个,你想他个人为什么要为全球的环保而掏钱呢?

客户都是自利的,所以我们要找到客户购买它的理由,客户会为自己的利益买单。住我们的房子特别的健康和舒适,这个舒适和健康是其他的住宅所不能比拟的,这是朗诗在市场营销上主打的项目价值。

记者:朗诗过去的策略一直不在追求“量”上,你个人对规模这件事有没有虚荣心?

田明:朗诗做的是差异化的产品,针对的客户要求比较高端,不仅要有钱,还要有品位、有学识、能接受新的东西。所以你如果在同一地段同一时间推出几个同一类型产品,简直是自己跟自己在抢客户啊。

前几年,我们到每个城市先把点布下去,吸引第一批业主,这批业主事实上就变成了朗诗的宣传员。他跟他的亲朋好友讲这个房子值得买,比你在那打广告管用多了。我要在每个城市先建立一个“病毒源“,要有足够数量的”病毒“,然后在这个城市传播,这样等我项目再进去的时候产品就好卖了。

我们的战略坚定的执行了六七年以后,不知不觉朗诗取得了不小的进步,影响和规模都比从前大了不少。身边竞争者也换成了一批不同的人。我对规模是很重视的,这不是个人的虚荣,而是企业发展必须追求的目标,今年我们的销售收入也已经超过100亿了。

记者:但是随着你的规模进一步变大,在很多城市都同时有好几个项目了,自己和自己直接竞争的时候,你的绿色地产还能讲出什么新故事?

田明:也是我们思考的问题。频繁的宏观调控,特别是政府搞了限购限贷限价政策,对我们的影响还是挺大的。从2010年底到2011年我们开始让自己的产品线变得更丰富,继续坚持绿色的战略,然后根据客户的分层,有针对高端的、对生活品质要求很高的、财务上相对比较自由的客群,也有针对刚需客户,我们做了青春版未来系的绿色住宅产品,还有针对老年人的绿色住宅。现在已经有四条产品线,从首次买房,到改善、高端,到养老住宅,能覆盖目标客户的全生命周期。产品线丰富助于我们扩大规模,也有利于我们平衡市场风险。

记者:企业规模和政策调控之外,还有什么促使你作出改变?

田明:房地产最辉煌的十几年已经过去了,现在已进入到一个竞争越来越激烈、利润越来越趋平的新阶段。像日本、台湾以及欧美不少经济体一样,房地产大发展之后的大调整,也会在中国出现的,我们应当未雨绸缪,早作打算。

记者:你的判断依据是什么?

田明:我参考日本案例,日本跟中国经p上有点相似,都是政府主导、投资出口拉动的发展模式。日本在房地产高峰的年份一年能卖150万套综合住宅,去年的普通公寓只卖了75万套,市场萎缩了一半,人口在变少,老龄化在增加,年轻人口对房屋需求在下降,而日本的建筑还多是百年建筑。我觉得,中国也会有那一天的,在十年以内的某个时点吧。我们对城市化进程、人口结构演变趋势和经济发展的预测等进行了研究,结论是,中国房地产不可能一路高歌猛进下去,很快会发生变化调整。

记者:在十年之内就能看到这个局面发生?

田明:能看到,究竟多少年,我不太确定,可能没有人能确定,但是我估计在十年以内的某个点。我觉得我在掌管这个公司的时间里,最核心的两个任务,一个任务是我要力争带领这个公司度过预期中的那一场巨大市场波动,第二个任务是培养好接班人能把这个企业继续做下去。

记者:对于民营公司而言,接班方式基本上就是找一个二代出山。

田明:噢,没有这个选项。

记者第一次听见你对媒体这么说。还是挺意外的。

田明:这点我的态度很清楚,我不会把企业传给子女。适合做企业的人不会总出现在一家一姓里,要选贤择能,为企业找到优秀人才,带领企业继续奋斗下去。

一个人幸福不幸福取决于一生的奋斗,取决于设定的目标一个个实现,过程中有痛苦,有失败,也有喜悦,再设定目标再去闯,这才是一个丰富多彩的人生。如果一个孩子这辈子不用努力,不用好好学习,总是要什么有什么,你是不是剥夺了这个孩子一生幸福的权利?这样太残忍了。我自己赚到的钱除了留一部分给子女作为紧急备用金以外,大部分我会把它回馈社会。我计划65岁以前退休,我打算55岁开始培养一个接班人,培养5年,如果干的好就建议董事会把董事长让他做。如果站不住就再找人培养,培养5年内交班。如果两次交棒都没能交出去,那时朗诗估计也差不多快完了。

记者:你这个观念是在昝幢尘跋滦纬傻模

田明:我好像一直是这个观点。

记者:没晁影响到你么?比如商界圈子里的哪个朋友?

田明:你的价值观一旦成熟以后就是这样,改变不了的。谁影响谁教育一般都不靠谱,是你自己觉得就应该是这样。以后,能把事业干好会让我感到很满足,但个人财富增加的激励效用会迅速递减。不过,钱多对壮大公司资本实力很有用处。

记者:你平时的生活是怎么样的?

田明:我时常在街上下一碗兰州拉面,挺香的,平时在办公室就吃一份员工的食堂餐,在家吃的一般是低脂低糖的健康餐,因为我有点胖,超重了。有钱你也抽不出时间去享受,因为有那么多事要做。

记者:想象过退休以后的生活吗?

田明:现在谈论这个还有些遥>,我还能工作十几年。我们设立了一个朗思教育基金,帮助有需要的人完成学业;以及在大学有关环保、绿色专业设立奖学金。我从公司退休后,也许可以去基金会再干几年过渡一下,做个天使投资人。另一个设想是资助年轻人创业去。

我有一次看《动物世界》里面讲海龟,海龟能游到南太平洋去,最后产卵都要回到自己的出生海滩上来,过了很多天以后各窝的小海龟一齐孵化出壳,从产卵点向海边奋力爬过去。这时候空中、地上、海里的各路掠食者都赶来参o这场饕餮盛宴。小海龟能活下来的不多,这些突围出来的小海龟不是因为本事大,而是因为运气好。最后游进深海长大成年的海龟,其实身负着种族繁衍的责任。

创业者也差不多,在很弱小的时候创业,哪知道自己会不会成功,失败的概率非常大。最后你长大了,你要想着种族繁衍的事情。以后退休没事干了,给年轻人出出点子投投资,如果他们当中也能闯出一批成功的人,这多好啊!

当然,这都是一些漫无边际的设想。当前我的任务是把朗诗做强做大,能扛得住大的风浪,能有长跑下去的根基。

记者:其实接班人还有第二个选项,就是把它变成一个公众公司,专业的职业经理人团队来做这个事情。你们已经上市成功了。

田明:我认为企业不能没有主人。国有企业治理难题是股东缺位,代理链太长,这些是国企改革中必须解决的制度性问题。其实,华尔街金融危机中垮台的那些公司,也有主人缺位的问题,董事长们都是CEO的朋友,这些公司一致性选择了高风险高收益的业务,干成了管理团队赚钱多,期权奖励多,干失败了谁来买单?他走了,走的时候还带着公司几千万的离职补偿金。赌赢了大赚,赌输了小赚,最终亏的是公司的股东。美国这次金融危机我认为很大程度上是现代公司制度的缺陷导致的,要让股东有话语权来跟管理层制衡,管理层不能过于强势。我认为企业要有自己的主人,没有主人的企业容易出致命风险。不过,这儿谈的企业的主人,不单胧枪煞菔量的问题,更为重要的是,要看谁的身家性命、一生荣辱与这个企业牢牢绑定在了一起。

记者:用王石的话来说,在房地产的“土豪年代”,“阿猫阿狗”都能赚钱。在业务模式上,你觉得朗诗已经建立起自己的“护城河”了吗?

田明:我不能确定,只能说具备了一定条件。朗诗在绿色科技地产上起步较早,走了将近十年了,经验和教训积累得多一些。确实,过去房地产行业钱太好赚,没什么人愿意做技术研发。但是,随着市场增长平稳,竞争加剧,房地产行业将迎来行业的洗牌时期。我希望朗诗这些年专注于绿色建筑技术的努力,能够帮助自己更好的度过这段风险时期。日本的积水和大和公司是两家优秀的房地产公司,力很强。在日本资产泡沫破灭的阶段,他们依靠技术上的优势和定制、代建等多种服务业务,成功抵御了危机冲击的汹涌波涛,现在成为了行业的佼佼者。这些值得我们学习借鉴。

记者:目前行业内还没有绿色建筑全流程的服务提供商,有没有可能哪一天朗诗的代建业务超过开发业务?

田明:这是有可能的,盈利能力将来有可能超过房地产。我们的科技平台既为朗诗地产四条产品线,提供技术上的创新支撑,也在支撑朗诗的养老业务。同时,朗诗的科技平台还是技术服务和代建业务的后台,支持这两个经营平台的发展。养老服务业务和技术服务业务都是朗诗除地产开发业务外的有前景的新兴业务。

记者:朗诗上市,应该也是你为房地产洪峰到来所做的准备工作。

田明:我们是在香港买壳实现上市。香港上市对应对行业波动具有积极的作用,能打通融资通道问题。企业会死在什么地方?往往不是死在不盈利上,而是死在现金流断裂上。金融危机时很多企业死掉都是因为资金链断掉了,其实资产质量还是不错的。就像一个身体很棒的小伙子,把他的头用袋子一扎,两三口气上不志偷瓜氯チ恕O纸鹆骶褪悄枪善。

上市也是为了长治久安。资本市场有一套治理机制,受到监管机构、投资者、媒体等利益相关方的监督。短期看有点难受,长期看能少犯大错误,不以规矩不能成方圆,有人“管“是一个好事,就像一个小孩没家长管容易长歪。

记者:今年,有两个绿色节能地产概念的房企在港上市,一个是当代IPO,一个是朗诗借怼W时臼谐《杂诘贝的估值水平,可以看做是它们对于绿色节能地产商的标准估值水平么?

田明:市场对当代估值水平较低,香港并没有什么对绿色节能地产商的估值标准。也许,市场的逻辑是:绿色技术应当带来更好的业绩。当代愿意以这样的估值水平上市,有可能是为了便利融资的目的。

朗诗买壳后,还处在业务和资产逐步装入的整理阶段。我希望朗诗今后在开发量、资产规模、现金流和利润上能展现出一种绿色地产商应有的勃勃生机与张力。

记者:最后请你谈谈局势。新一届政府对地产的态度红线似乎超过了很多人预料。你觉得呢?

田明:政府的态度还需要进一步观察,十八届三中全会后会逐渐明朗。我认为政府对房地产会逐步回到市场机制上来,今后的调控更多是经济手段而非行政手段。

记者:作为中城联盟的成员,你们在董事长联席会议上,会对地产的局势达成某个外人不知道的共识么?

田明:哈哈,中城联盟的成员是不会对市场局势达成一致共识的,永远不会。这也正是市场的美妙之处,每个玩家都会根据自己的判断和喜好去出牌,丛林因此才会生机盎然。当然,中城联盟怀着“好公司大公司“的美好愿望,对促进行业自律,实现资源整合,发出行业声音,是做了很多有价值的事情的。


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